斷裂。
但她也看到了另一個可能性。她調(diào)研過那個智能硬件團隊的產(chǎn)品，如果真能跟現(xiàn)有的辦公空間結(jié)合，確實能形成差異化競爭力，讓公司從一個簡單的“二房東”變成真正的空間運營服務(wù)商。
機會和風(fēng)險都很大。
“我需要一周時間做評估?！睒访收f。
周遠(yuǎn)點了頭，但表情不太好看。
那一周，樂檬幾乎沒有睡覺。她帶著兩個分析師把**標(biāo)的的財務(wù)、技術(shù)、市場、團隊全部拆解了一遍，做了三版不同假設(shè)下的財務(wù)模型。結(jié)論是：如果執(zhí)行到位，這個**是有價值的；但如果出了任何偏差，公司可能撐不過明年。
她把報告交給周遠(yuǎn)的時候，附了一句話：“我建議做，但有幾個前提條件?！?br>周遠(yuǎn)看完報告，同意了所有條件。但事情從那一天起，開始變得不一樣了。
**推進的過程中，樂檬和周遠(yuǎn)的矛盾越來越多。
周遠(yuǎn)是一個很有想法的人，但在執(zhí)行層面經(jīng)常跳步。他覺得方向?qū)α?，?xì)節(jié)可以邊走邊調(diào)。樂檬不行。她需要明確的節(jié)點、清晰的責(zé)任人、可量化的指標(biāo)。每一件事都要落實到紙上，每一個承諾都要有對應(yīng)的交付物。
這種性格差異在平時可以互補，但在高壓環(huán)境下就變成了摩擦的導(dǎo)火索。
**完成后的第一個月，整合工作進展得比預(yù)想的慢得多。硬件團隊的代碼質(zhì)量和文檔規(guī)范跟公司現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)差距太大，技術(shù)團隊花了兩周時間才勉強跑通了一個基礎(chǔ)功能。銷售團隊對新產(chǎn)品的理解也不夠，前三次客戶演示都以失敗告終。
周遠(yuǎn)在周會上發(fā)了火，矛頭直指樂檬：“運營是你負(fù)責(zé)的，為什么進度這么慢？”
樂檬沒有當(dāng)場反駁。開完會她回到自己的辦公室，關(guān)上門，坐了很久。她拿出手機，想給誰打個電話，翻了半天通訊錄，找不到一個合適的人。
最后她把手機放下，重新打開電腦，開始寫一份詳細(xì)的整改方案。
那天晚上，她回到家，發(fā)現(xiàn)母親打了好幾個未接來電。她回?fù)苓^去，響了很久才接通。電話那頭，母親的聲音很輕：“檬檬，媽沒事，就是想聽聽你的聲音。”
樂檬靠在墻上，閉上眼睛，眼淚無聲地流下來。
“媽，我在呢?！?br>她跟母親聊了